Scrum и как эта система может повысить эффективность вашего бизнеса?

Было ли у вас такое, что вы спланировали проект, провели много планерок, были точки промежуточного контроля. И вот сроки сдачи проекта подходят к концу, и есть два варианта:

1. Проект не готов, и приходится постоянно переносить сроки.
2. Результат проекта не соответствует ожиданиям: что-то получилось, но не совсем то, что планировалось изначально.

Если что-то из этого вам знакомо, то самое время обратить внимание на методологию Scrum.

Если у вас компания до 7–9 человек, где вы регулярно коммуницируете, все точно знают, что они делают, все процессы понятны и прозрачны, тогда данная методика может быть вам пока не актуальна.

Если же ваш бизнес набирает обороты, компания развивается, появляются отделы и первые бизнес-процессы, и вы уже как руководитель понимаете, что не все задачи понятны и реализуются, на этом этапе уже можно задуматься о внедрении Scrum.

И уже красная зона — это когда компания состоит из большого количества отделов, которые порой запутываются в бизнес-процессах, теряют фокус, кто за что отвечает, и может перекладываться ответственность с одного отдела на другой. Тогда Scrum — это идеальная методика для решения этих задач.

Для достижения этих результатов данная методика базируется на четких и основополагающих принципах, таких как:

Люди и их взаимодействия важнее процессов и инструментов.

Данный принцип говорит о том, что, выстраивая процесс, важно помнить о том, для чего это делается, для кого и с какой целью. Мало смысла создавать процесс ради самого процесса, потому что работу в конечном итоге будут делать люди — мы с вами. Бюрократические (формальные) детали могут легко привести к потере людей на проекте. Скрам полагается напрямую на веру в командную работу, людей в этих командах и то, как люди взаимодействуют между собой. Команды выясняют, что необходимо сделать, команды выясняют, как это можно сделать, и команды делают это.

Работающий продукт важнее документации.

Скрам требует наличия работающего, законченного продукта в качестве основного результата работы в каждом спринте. Конечно же, будет необходимо выполнить анализ, тестирование, и всё это, возможно, придется задокументировать. Но именно наличие работающего продукта позволит организации добиться успеха на проекте. Если выбирать между идеальным с точки зрения архитектуры проектом и проектом, пусть не очень красивым внутри, но который приносит пользу миру, лучше выбрать второй и по мере возможностей улучшать его.

Под продуктом в Скраме понимается оцифрованная, понятная конечная цель, то, что будет результатом этой работы, поэтому продуктом может быть также услуга для внутреннего пользования компании, например система адаптации новых сотрудников.

Сотрудничество с заказчиком важнее контрактных ограничений.

Мы говорим, что контракт важен, но когда мы взвешиваем условия контракта и сотрудничество, отношения, то поддержание долгосрочных отношений, которые приведут к новым проектам, важнее.

Готовность меняться важнее следования плану.

Наличие плана как такового не отрицается. Наоборот — план важен. Но ещё более важно быть готовым его изменить, если в какой-то момент мы поняли, что этот план больше не работает в текущих условиях.

План задач, которые необходимо сделать по проекту, виден для всех желающих. Общий прогресс, а также прогресс по каждому спринту тоже чётко виден. Поэтому проблемы и беспокойства обсуждаются в открытую и решаются незамедлительно. Скрам работает хорошо для команд, которые открыто обсуждают, что происходит, и быстро «адаптируют» действия под существующую реальность.

Вся работа, выполняемая в Скраме, должна базироваться на ценностях, которые являются основанием для всех процессов и принципов командной работы.

Вот эти ценности: смелость, преданность, сфокусированность, уважение и открытость.

Смелость. Поскольку мы не работаем в одиночку, мы чувствуем поддержку и имеем больше ресурсов в нашем распоряжении. Это даёт нам смелость браться за более трудные задачи.

Мы выражаем смелость, не создавая результаты, которые никому не нужны. Смелость воспринимать изменения как источник вдохновения и инноваций. Смелость делиться всей возможной информацией (прозрачность), которая может помочь команде или организации. Смелость признать, что никто не идеален. Смелость сменить направление работы. Смелость разделить риски и выгоды.

Преданность. Поскольку у нас больше контроля за тем, что происходит, мы чувствуем на себе больше сопричастности за дальнейший успех.

Мы преданы команде, качеству и взаимодействию. Привержены обучению. Обязуемся делать всё возможное день ото дня. Преданы Цели Спринта. Обязуемся быть профессионалами. Преданы самоорганизации, совершенству и принципам agile.

Сфокусированность. Поскольку мы фокусируемся на ограниченном количестве вещей в единицу времени, мы хорошо сотрудничаем и делаем отличную работу.

Мы концентрируем внимание на том, что сейчас является важным, и не отвлекаемся на мысли о том, что когда-нибудь может стать важным. Мы фокусируемся на том, что знаем сейчас, и это помогает сохранять этот фокус. Мы обращаем внимание на самые ближайшие события, так как отдалённое будущее слишком неопределённо, и мы хотим учиться на основе текущего опыта, чтобы получить знания и навыки для работы в будущем. Мы концентрируемся на работе для получения результата. Мы концентрируемся на самых простых вещах, которые могут сработать.

Уважение. По мере нашей совместной работы, делясь успехами и неудачами, мы больше уважаем друг друга и помогаем друг другу заслужить это уважение.

Мы уважаем людей, их опыт и личность. Мы уважаем различия (они делают нас сильнее). Мы уважаем разные мнения (мы можем учиться за счёт них). Мы выражаем уважение нашим спонсорам, не создавая функционал, который никому не нужен. Мы выражаем уважение, не тратя деньги на вещи, не имеющие ценности, которые никогда не будут внедрены или использованы. Мы выражаем уважение пользователям, решая их проблемы.

Открытость. По мере того как мы работаем вместе, мы практикуемся в выражении того, как обстоят наши дела, и что препятствует дальнейшей работе.

Эмпирический подход Скрама требует прозрачности и открытости. Мы открыты во всём, что касается работы, прогресса, обучения и проблем. Мы также открыты людям и работе с людьми. Мы открыты для взаимодействия между разными направлениями работы и навыками. Мы открыты для сотрудничества с заинтересованными сторонами и окружением организации. Открыты обмену обратной связью и возможности учиться друг у друга. Открыты изменениям, поскольку организация и мир, в котором она работает, меняется непредсказуемо, неожиданно и постоянно.

Именно движение по данным принципам и ценностям формирует ключевую культуру реализации методики.

Для реализации данной методологии в компании очень важно распределить текущую структуру по четырём ключевым ролям.

Ключевые роли Scrum:

• Скрам команда.
• Владелец продукта.
• Скрам мастер.
• Заказчик.

Очень важный критерий: команда скрам-мастеров не подчиняется ни HR, ни другим отделам. Это отдельное подразделение, работающее над стратегией компании.

После распределения ролей важно организовать проведение ключевых мероприятий Scrum.

1. Спринт — отрезок времени для реализации цели, чаще всего равен одной или двум неделям.

2. Планирование — встреча команды, рекомендуемая длительность — 1 час, частота встреч — раз в неделю/две недели. На планировании собирается вся команда, скрам-мастер, заказчик и владелец.

Владелец или заказчик говорят о том, какие цели они ставят перед собой. Очень важно обозначать именно цель, а не действия. Например, нам необходимо продать этого продукта на 10 млн. И обозначается дата, до какого числа. Далее цель дробится на подцели, равные реальным достижимым результатам для длительности спринта. Цель обязательно формулируется по SMART.

Далее команда разбирает себе задачи для достижения этой цели. Можно использовать такие фразы, как «Вася, какие ты возьмёшь себе задачи для достижения этой цели?»
Так каждый участник разбирает себе действия, которые он будет делать для достижения этой цели.

3. Стендап — ежедневные встречи длительностью 15 минут. На этой встрече обсуждаются задачи, сделанные вчера, и те, которые берутся в работу на сегодня. На этой встрече не обсуждаются причины, почему задача не выполнена. Если задача не реализована, то команда уточняет у участника: «Чем мы можем помочь тебе, чтобы задача была выполнена?» и устанавливается новый дедлайн. Если задача потеряла свою актуальность, её убирают из плана.

4. Ревью — проводится в конце спринта. Это встреча по подведению итогов, на ней мы представляем проект и анализируем, достигли ли мы этой цели или нет. Очень важно на этой встрече, что все собираются и показывают результат своей деятельности. Не просто достигли или не достигли цели, а важно показать, что именно было реализовано. Встречу ревью можно объединить со встречей по планированию.

5. Ретро — используется для подведения итогов в конце спринта или по необходимости. Проведение ретро важно, если появились в команде новые участники и надо познакомить их друг с другом, или если у команды есть сложности во взаимодействии или реализации проектов. С более подробной структурой ретро встреч можно ознакомиться в статье «Многогранность ретроспективы».

Где мы сначала планируем —> потом еженедельно встречаемся для синхронизации —> затем подводим итоги, презентуем продукт —> при необходимости смотрим, как улучшить, ищем новые решения как процесса, так и работы команды —> и заново планируем.

1. Ключевая сложность, с которой сталкиваются команды при внедрении Скрам, — это если один руководитель участвует в нескольких проектах. Тогда у него может уходить до полдня на участие в каждом стендапе.

Решить этот вопрос можно, ограничив количество стендапов в день для управляющих должностей и делегируя участие в кроссфункциональных стендапах другим участникам команды.

2. Ещё одна сложность — это когда команды начинают включать в Скрам абсолютно все задачи, без исключения. И тогда проектная работа путается с операционными задачами, и Скрам превращается в «срам». Тут важна очень чёткая работа скрам-мастеров по контролю количества задач и их фильтрации по отношению к проекту. Задача должна относиться к проекту и быть новой. Как только задача становится ежедневной, это уже операционная деятельность, и в Скрам её не включают.

Все встречи в Скраме и даже стендапы рекомендуется проводить открытыми, чтобы любой желающий или заинтересованное лицо мог прийти на эту встречу со своим вопросом или предложением.

Backlog — это копилка всех идей команды, к этой колонке мы возвращаемся на этапе планирования.

To do — это то, что мы делаем именно в этот спринт, то есть задачи на ближайшие неделю/две.

Today — то, что мы делаем сегодня.

Done — завершённые задачи.

Столбцы в скрам-доске при необходимости можно добавлять или менять под потребности и задачи команды.

Скрам — современная и очень структурированная методика, позволяющая очень быстро повысить эффективность бизнесов.

Хотелось бы, чтобы как больше компаний попробовали эту методику в своих подразделения и оценили все ее преимущества!