Воспитание чувств

Человек оценивает текущие и планирует будущее с помощью рационального мышления. Но до того момента, как включится логика, мы воспринимаем мир сквозь призму эмоций.
Умение управлять своими и чужими эмоциями в значительной степени определяет успешность лидера. Этот навык позволяет быстро осознать суть проблемы, использовать подходящий управленческий прием и получить максимальный результат.

Исследователи из Hay Group выяснили, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Негативные эмоции мешают принимать рациональные решения и тормозят создание атмосферы доверия и справедливости, тогда как позитивные не только формируют правильный климат, но и способствуют усвоению новой информации и более глубокому ее пониманию.

Американский психолог и научный журналист Дэниел Гоулман разработал модель эмоционального интеллекта из четырех составляющих: самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Хорошая новость состоит в том, что все эти факторы поддаются развитию. К тому же с возрастом наступает зрелость, в том числе и эмоциональная. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в упражнениях по поддержанию эмоционального баланса.

Для начала нужно осознать важность развития эмоционального интеллекта, понаблюдать за собственными неэффективными реакциями, понять, какие эмоции сложно поддаются самоконтролю. Но развитие эмоционального интеллекта процесс не быстрый, и волшебных рецептов здесь не существует.

Какой у вас уровень эмоционального интеллекта? Для его определения есть разные тесты: методики Холла, Гоулмана, Райбака, тест MSCEIT (The Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test) и другие. Кроме того, можно ­использовать хорошо зарекомендовавший себя метод «360 градусов», при котором каждому сотруднику анонимно дают обратную связь его коллеги, подчиненные, непосредственный руководитель, плюс сам человек оценивает себя по определенным критериям.

Психолог Мартин Селигман доказал, что звездные специалисты, как правило, оценивают свои возможности и перспективы оптимистичнее, чем их коллеги-середнячки. Они смотрят на мир сквозь розовые очки, но именно это и позволяет им не впадать в ненужную панику. Однако самообман приемлем лишь в небольших дозах. Топ-менеджерам следует любыми способами добиваться правды о себе, ведь они получают ее в усеченном виде. Очень ценна критика со стороны подчиненных и равных по должности. Исследование, проведенное Гленном Макэвоем (Университет Юты) и Ричардом Битти (Университет Ратгерса), показало, что именно такая информация позволяет наиболее точно прогнозировать достижения руководителя на ближайшие годы.

Елена возглавляет отдел внутреннего аудита в крупной телекоммуникационной компании. Недавно HR-департамент провел обследование по методу «360 градусов», и, получив свои результаты, Елена испытала настоящий шок. Руководитель и коллеги поставили ей довольно высокие оценки — с равными и вышестоящими она проявила себя как отличный партнер и коммуникатор, однако подчиненные оценили ее очень низко (2 балла из 6). Они отметили, в частности, ее низкий уровень эмпатии, сухую и формальную манеру общения, неумение выяснять интересы и потребности подчиненных, непонимание важности доверительных отношений.

До сих пор Елена считала себя успешным менеджером, но ­полученная информация заставила ее взглянуть на ситуацию другими глазами. Она была уверена, что относится к своим сотрудникам «как мать родная», но только теперь задумалась, как на самом деле складываются отношения в коллективе. Переходить на другую работу она не собиралась, а значит, надо было менять свое поведение и налаживать отношения с командой. Компания стояла на пороге серьезных реформ, и для решения новых задач Елене важно было иметь надежный тыл.

Елена обратилась к коучу, и в течение двух месяцев консультант сопровождал ее на деловые встречи, оценивал, как она общается с людьми. Он дал понять, что Елена — отличный специалист, все схватывает на лету, но «тянет одеяло на себя». Директивный метод управления неэффективен — руководитель перегружен рутиной и устает, а подчиненных раздражает контроль в мелочах. После нескольких сессий Елена вместе с коучем решили, что ей следует больше прислушиваться к людям, проявлять эмпатию.

Елена попросила коллег и подчиненных, которым доверяла больше всего, критически оценить ее стиль общения и оперативно давать ей обратную связь. Подчиненных она заверила, что им не грозят никакие санкции и что их мнение очень важно для улучшения командной работы.

Поначалу процесс был довольно болезненным для Елены — не все умеют грамотно давать развивающую обратную связь, люди часто переходят на личности. Кроме того, Елена не сразу научилась принимать информацию о себе — она пыталась оправдывать свои поступки, ей приходилось контролировать свою речь. Во время рабочих встреч она буквально заставляла себя выслушивать других людей до конца и только потом высказывала собственные мысли. Ей было жалко потраченного на такие разговоры времени — сотрудники не всегда могли быстро сформулировать свои идеи. Но именно диалог и открытое выражение собственного мнения развивают людей, рождают совместное творчество и позволяют по-новому реагировать на сложные задачи. Через месяц коллектив уже оценивал своего руководителя как более внимательного и понимающего. Улучшение климата сказалось на качестве работы всего отдела.

Важный шаг в развитии эмоционального интеллекта — способность называть свои эмоции. Большинство родителей не формирует такой навык у детей — в социуме больше приветствуется интеллектуальное развитие (умение читать, писать, сопоставлять факты и делать выводы и т.д.), эмоциональной сфере не уделяется должное внимание. Люди часто не понимают, что они чувствуют, и им так же трудно распознавать эмоции окружающих, правильно реагировать на них. Для руководителя этот навык особенно важен.

Единственный способ по-настоящему понять собственные эмоции — уделить время их осмыслению. Некоторые люди в принципе не способны называть свои эмоции, и для этого явления есть название — алекситимия (буквально означает «отсутствие слов для выражения эмоций»). Такой человек фокусируется преимущественно на внешних событиях в ущерб внутренним переживаниям, у него проявляется склонность к конкретному, утилитарному, логическому мышлению при дефиците эмоциональных реакций. Как утверждают исследователи, алекситимия — довольно устойчивая характеристика психики, она может привести к конфликтам и трудностям в межличностных отношениях. Еще в 1992 году американский психолог Роналд Левант высказал гипотезу, что общественные стереотипы мешают мужчинам проявлять эмоции, поэтому у них уровень алекситимии выше, чем у женщин; на неклинической группе эта гипотеза подтвердилась. Однако в большинстве случаев умение распознавать эмоции можно успешно развивать. Хороший метод — завести дневник своих эмоций и фиксировать, какие чувства в какой момент вы испытывали.

Андрей работает территориальным менеджером в крупной российской компании, где конфликты, конкуренция и эмоциональное давление в порядке вещей. Его начальник — человек жесткий, привыкший раздавать приказы и манипулировать сотрудниками, вгоняя их в состояние стресса: «Сколько можно, я тебе поставил задачу, а ты опять не справился, отчет не в том формате!». Андрей ощущает дискомфорт, часто выходит из кабинета руководителя в холодном поту, но во всем остальном работа его устраивает.

Сложности в отношениях с начальником не так уж редки, но не все сотрудники справляются с такими ситуациями. По данным последнего глобального опроса «Состояние ­рабочей среды», проведенного Институтом Гэллапа, в США половина всех служащих на определенном этапе уходят с работы, потому что не желают видеть своего начальника. В других странах цифры такие же или даже выше. Как показывают результаты этого опроса, между энтузиазмом, то есть мотивацией и стремлением достигать поставленных целей, и взаимоотношениями с руководителем прослеживается четкая связь. Профессор менеджмента из Флоридского университета Амир Эрез провел эксперимент и выяснил, что у людей, с которыми руководители «не церемонятся», на 30% снижается способность к творческой деятельности, они предлагают на 25% меньше идей, которые к тому же оказываются менее оригинальными, чем у остальных сотрудников.

Разбирая очередной конфликт с начальником, я задала Андрею вопрос: «А что вы чувствовали, находясь в этой ситуации?». После паузы менеджер ответил: «Ну, меня трясло, кружилась голова, чувствовал себя ужасно». — «Это вы описали физические ощущения, а какие испытывали эмоции? Можете назвать их?». Ответом было длительное молчание. Тогда я взяла список эмоций, и мы начали обсуждать, какие из них Андрей мог испытать. Оказалось, он пережил такие отрицательные эмоции, как стыд, злость и гнев. А самым сильным было чувство вины, которое начальник вызывал у Андрея своими критическими замечаниями.

Как правило, эмоции заразны, и, чтобы не поддаваться чужому негативному влиянию, нужно отслеживать свое состояние до и после контакта. Как только эмоции будут осознаны и названы, внешнее воздействие уменьшается. Так, Андрей в результате понял, какие эмоции пытается вызвать у него начальник, и перестал поддаваться на манипуляции руководителя, гораздо спокойнее относился к его крикам. Но главное, он нашел в себе силы отвечать на несправедливые, на его взгляд, обвинения.

Современным лидерам нужно не только быть решительными, но и проявлять чуткость и готовность к диалогу. Эгоцентризм руководителя может ударить в первую очередь по нему самому. Когда лидер проявляет эмпатию, заботится о других, это дает ему столь необходимое чувство эмоционального равновесия.

Как показало исследование, которое Дэниел Гоулман проводил совместно с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, развитие эмоционального интеллекта невозможно без практики — только так можно избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения.

Нейрофизиолог из Питтсбургского университета Камерон Картер установил, что наибольшее возбуждение в предлобной доле головного мозга возникает, когда человек собирается преодолеть устоявшийся стереотип. То есть мозг фокусируется на том, что сейчас должно произойти. Когда подобной активизации нет, человек использует отработанные схемы поведения, которые приводят к привычному результату: начальник, не привыкший слушать подчиненного, вновь обрывает его на полуслове; жесткий лидер снова тоном воина отдает команду и т. д. То есть для самосовершенствования важна программа переобучения — без нее у человека не хватит «мозговой энергии» для рывка вперед.

Николая пригласили в «дочку» иностранного банка руководить серьезным проектом. До этого он никогда не работал в банках и не сталкивался с западной корпоративной культурой. Методы его работы были отточены многолетней практикой в российских компаниях с авторитарным стилем управления. Удерживая фокус на результате, Николай не обращал внимания на принятые в банке долгие процедуры согласования, а общие собрания вызывали у него скуку. Сотрудники пытались сказать шефу о необходимости более чуткого отношения к мнению других, но Николай никого не слушал. Он считал себя успешным менеджером и знал, что нужно делать. Стараясь уложиться в рекордно короткие сроки, он выжимал последние соки из себя и подчиненных. Но жесткие методы коммуникации не сработали, и проект забуксовал.

Николаю повезло, что в банке за каждым сотрудником признают право на ошибку. HR-менеджер пригласил его на консультацию и объяснил, что руководителю важно не только бороться за результат, но и уделять внимание процессу. То есть слушать и слышать других, уважительно обсуждать разные точки зрения, быть гибким. Николаю посоветовали отдохнуть, а параллельно в отпуске потренировать навык эмпатии. Для этого подходит любая ситуация, связанная с разрывом шаблонов. Например, можно попробовать понять людей другой культуры. Попадая в новый для себя мир, все оказываются «без погон» — заслуги человека не имеют значения, любой иностранец — чужак. И ему придется адаптироваться к местным традициям, регулярно обращаться к местным жителям за советом и помощью, пытаться понять их.

Николай купил билет во Францию и решил проехать автостопом с ­севера на юг, взяв с собой минимум денег. Французского языка он не знал, а местные редко владеют английским. За две недели Николай познакомился с самыми разными людьми — рабочими, дальнобойщиками, эмигрантами из разных стран. А один раз Николаю даже пришлось заночевать в чужом саду в Ницце, так как не нашлось места в хостеле. И каждый день он по скайпу обсуждал с HR-менеджером свой опыт и открытия прошедшего дня.

Домой Николай вернулся, полный новых впечатлений. Исследовательский способ восприятия действительности он перенес на изучение способов коммуникации в компании и достаточно быстро понял свои упущения. Труднее всего было признавать собственные ошибки. Многие менеджеры ругаются, злятся, обижаются на других, но не могут публично заявить о своей неправоте. Между тем это умение говорит о высоком уровне развития эмоционального интеллекта, помогает быть открытым. И подчиненные не воспринимают его как слабость, напротив, они видят в таком руководителе живого человека, который работает над своими недостатками, и тоже стремятся к саморазвитию. Через какое-то время отношения Николая с коллегами и подчиненными наладились, проект снова набрал обороты. По словам менеджера, этот урок по саморазвитию стал для него одним из самых трудных.

Как показывает практика, усилия по развитию эмоционального интеллекта всегда окупаются.

Если вам интересна эта тема, то вы можете пройти курс у автора статьи