Инструменты коучинга для руководителей

Около года назад я встретился на одном из мероприятий, организованным Коучинг-центр Юг, с практикующим коучем и консультантом для бизнеса. Темой беседы был мой интерес к сфере бизнес-тренингов и консультирования, и я интересовался опытом коллеги в этой области. Про коучинг я тогда еще не думал. Но от нее я услышал, что он очень помогает и в консультировании бизнеса, и в управлении как таковом. На что я сказал, что с коучингом я знаком, ведь я работал в крупных международных компаниях, и у нас были отдельные тренинги на тему «Как проводить полевой коучинг менеджеров по продажам» или «Метод GROW в обучении сотрудников». Мне казалось, я уже знаю очень много. Тем более, что я это реально использовал в работе и, как мне тогда виделось, делал это очень неплохо. На что я получил ответ с легкой улыбкой: «Ну, это лишь малая часть того, что может дать коучинг на самом деле!» Тогда мне показалось, что его значение преувеличивают. «Ну что там еще такого особенного можно знать?!», - подумал я. Но этот вопрос остался при мне и, я к нему вернулся спустя полгода, когда стал изучать техники коучинга в работе с экспертными группами в рамках проведения тренинга, а также непосредственно на обучении «Наука и искусство трансформационного коучинга». Именно тогда коучинг, как формат работы с людьми, стал открываться для меня по-новому, и я увидел всю полноту его возможностей.

Сегодня я хочу рассказать вам об инструментах, которые дает коучинг для руководителей.

Начну с того, что не зря крупные международные компании уже более 15 лет используют его элементы на практике. В одной из таких компании во время своей работы на позиции руководителя команды продаж я впервые познакомился с понятием коучинга как таковым, и использовался он на контрасте с наставничеством и менторством. Этот формат работы в принципе подразумевал кардинально другой подход к сотруднику, который в себя включал: побуждение его мыслительного процесса вместо конкретных инструкций от руководителя, учет его мнения в ходе работы, получение обратной связи от него о том, как продвигается обучение, что можно улучшить и как в следующий раз сделать тот же самый процесс еще эффективнее. Мне такой подход сразу понравился, интуитивно он мне был близок. Это не значит, что я теперь стал пользоваться только им, тем более, что я все-таки за то, чтобы правила и стандарты работы были важной частью фундамента организации, на котором уже потом могло строиться дальнейшее успешное развитие компании. И вот в чем я увидел конкретную пользу коучинга – так это в проведении обучения для менеджеров (в моем случае - менеджеров по продажам).

В продажах важно, чтобы «полевой» сотрудник (тот, кто непосредственно контактирует с клиентом) постоянно развивался. В компании, в которой я работал, руководитель команды минимум 1 раз в месяц должен был выезжать с каждым таким сотрудником для отработки практических навыков продаж и переговоров. Как это происходило? Каждый менеджер по продажам ставил себе определенные цели на день, и руководитель в начале совместной работы синхронизировался с ним на эту тему, задавая вопросы:

• «Что планируешь достичь?»,
• «Какие навыки сегодня хотел бы развить?»,
• «Что тебе важно учесть перед визитами к клиентам?»,
• «Какую подготовку необходимо сделать, чтобы все прошло успешно?».

Такого рода вопросы помогали самому менеджеру оценить со стороны свою готовность выполнить задачи и увидеть яснее свои реальные цели, которые могли выражаться не только в цифровых показателях, но и в развитии определенных навыков. В обычной коуч-сессии коуч также «настраивается» на одну волну с клиентом перед работой (это называется «раппорт») и формирует контракт, т.е. проясняет, что хочет достичь клиент, почему это для него важно и как он поймет, что эта цель будет достигнута. Эта важная часть, без которой остальная работа может быть неэффективной.

После сонастройки начинается непосредственная работа с клиентами. Руководитель наблюдает за общей структурой визита/звонка и конкретными навыками, которые сотрудник планировал развивать в течение дня. Важно, что он не вмешивается в течение нескольких таких контактов (обычно 3-5), для того, чтобы не делать поспешные выводы, если сотрудник что-то не сделал в общении с одним клиентом, но прекрасно это продемонстрировал в диалоге с двумя другими. И вот, когда вводных данных для анализа достаточно, руководитель инициирует диалог через открытые вопросы своему сотруднику. Здесь важно понять, что думает он сам и помогают в этом такие вопросы:

• «Какую цель ты хотел достичь?»,
• «Что у тебя получилось хорошо?»,
• «Что может тебя продвинуть еще дальше в движении к твоей цели?»,
• «Как необходимый навык можно закрепить еще лучше?».

Если атмосфера доверия, созданная руководителем в начале, поддерживается и далее, то здесь будут рождаться интересные мысли и осознания. Важно, что это будут мысли и идеи самого сотрудника, а не руководителя, а значит шансы, что он их примет и начнет воплощать в жизнь – гораздо выше! Здесь важно уйти от роли оценивающего «главного» и находиться в роли помогающего, заинтересованного «партнера», который не стремится найти ошибки, а хочет помочь в развитии.

Перенося этот пример на любую другую сферу деятельности, отличную от продаж, можно также использовать коучинговый формат для взаимодействия руководителя со своими подчиненными. После наблюдения за деятельностью сотрудника и вопросов ему по оценке своей работы важно направить мыслительный процесс в конструктивное русло и, при необходимости, увязать его со стандартами работы, если заметны явные отклонения от них, а сам сотрудник не делает акцент на их важности. В помощь будут такие вопросы:

• «Что ты знаешь о стандартах компании?»,
• «Как они соблюдаются в этом процессе твоей работы?»,
• «Чем они могут помочь для повышения твоей эффективности?».

Когда обратная связь собрана, моменты для улучшений намечены и есть позитивный настрой у обеих сторон, сотрудник совершает новые рабочие процессы или действия для того, чтобы закрепить изменения в своей работе или отработать какой-то навык. Далее цикл повторяется с необходимой частотой: направляющие вопросы руководителя, обратная связь сотрудника себе самому, закрепление успешных подходов и изменение в действиях для повышения эффективности. В конце совместной работы (особенно если она длилась в течение всего дня) подводятся итоги. Руководитель может спросить:

• «Как ты оцениваешь выполнение целей, которые ты себе ставил в начале рабочего дня?»,
• «Чему ты научился за этот день?»,
• «За что можешь себя похвалить?»,
• «Как изменения в работе, которые ты предпринял, повлияли на твой результат?»,
• «Чему еще ты планируешь уделить внимание для повышения своей эффективности?».

В итоге руководитель направляет сотрудника сформировать конкретные шаги или план действий, которые он сможет предпринять в следующие дни (в том числе самостоятельно), чтобы закрепить и улучшить свои результаты. Финалом такой работы будет вопрос «Что самого ценного ты вынес из совместной работы?», который хорошо помогает в закреплении сотрудником своих осознаний. Важной частью также является благодарность руководителя. Здесь нужно «подсветить» положительные изменения, которые произошли в течение наблюдений, каким был сотрудник, когда у него получалось качественно выполнить свою работу (как выглядел, что делал, что становилось возможным) и увязать эти изменения с целями, которые он перед собой ставил. Такая связка поможет повысить ценность совместной работы с руководителем и поддержать мотивацию для дальнейших изменений.

С применением коучинга эффективно проводить и оценку деятельности сотрудников, которая обычно делается 1 раз в год. По похожей схеме цели развития ставятся на определенный период и после оценки самим сотрудником, а затем и руководителем, проводится совместная встреча, на которой обсуждаются итоги работы за год. Почему коучинговый формат здесь будет подходящим? Думаю, все вы мы сталкивались или были свидетелем ситуации, когда вышестоящее лицо дает четкую и прямолинейную оценку деятельности другого человека через призму своего опыта и без желания понимать, что другая сторона вообще по этому поводу думает. Какова будет реакция той стороны, которою оценивают? Думаю, что чаще всего не очень…. Чтобы такого не происходило и придуман коучинговый формат подобной беседы. Конечно, не всегда получается выдерживать чистую партнерскую позицию в таком диалоге, ведь она даже называется часто «Оценка компетенций/результатов» или «Аттестация персонала» и т.п. Но если попробовать ее все-таки придерживаться и посмотреть на процесс как на взаимодействие двух взрослых партнеров и искренне проявлять заинтересованность в развитии другой стороны (в нашем случае подчиненного), то неожиданно могут открыться интересные факты, прийти нестандартные решения и может серьезно повыситься уровень доверия сторон друг другу. А мы-то с вами знаем, насколько он важен для эффективной работы любого коллектива!

Руководителю важно прояснять, как свое развитие видит сотрудник, что ему нравится делать, что его «зажигает», ради чего он готов двигаться вперед, достигать цели и, тем самым, помогать расти всей компании. Именно на таких встречах либо появляется, либо укрепляется чувство причастности каждого отдельного сотрудника большой системе и большим результатам. Тут может усилиться чувство собственной важности, единение ценностей личности и организации. В помощь могут быть такие вопросы:

• «Как твоя работа влияет на деятельность всей организации?»,
• «Что тебе важно для максимально эффективной работы?»,
• «Когда твои потребности закрыты, какой вклад ты можешь дать команде?»,
• «Что ценного ты получаешь, работая в нашей компании/команде?»,
• «Какие перспективы развития ты видишь дальше?».

Как известно, ценности объединяют. Поэтому, если на уровне ценностей происходит совпадение, такое партнерство имеет хорошие шансы быть долгим и плодотворным.

Другим применением коучинга в работе руководителя может быть использование различных инструментов для стимулирования творческого взгляда на привычные вещи или поиск нестандартных решений для повышения эффективности. Например, команде предстоит выйти на новые рынки сбыта, внедрить новую услугу или новые подходы в работе с клиентами. Во-первых, все новое всегда вызывает некоторую тревогу. Это наше нормальное поведение, заложенное природой. Во-вторых, может быть некое сопротивление со стороны коллектива. Ведь новое подразумевает дискомфорт (как минимум, в начале) и означает, что чему-то придется учиться, делать по-другому, а на это не всегда хочется тратить время и усилия. В помощь здесь может быть проведение планерок или воркшопов по примеру «стрелы» коучинга. Такой формат подразумевает готовность руководителя к открытому диалогу, желание выслушать стороны, найти точки соприкосновения и совместно найти пути решения тех или иных насущных задач.