Кризис как этап роста компании

Согласно теории спиральной динамики, лидеры и компании развиваются последовательно через 8 уровней (от бежевого до бирюзового) каждый со своими ценностями, убеждениями и структурой. Перескочить уровень, не пройдя предыдущий, невозможно.

Переход между уровнями всегда сопровождается кризисом. Кризис стоит рассматривать ни как сбой, а закономерный этап эволюции личности лидера компании и самой организации. Кризис каждого уровня имеет свои особенности и признаки, понимая которые можно эффективно выстроить стратегию выхода из кризиса.

На каждом этапе (уровне развития по спирали) инструменты управления, которые раньше обеспечивали успех, становятся препятствием для новых задач. Убеждения и ценности, которые помогали лидеру в достижении целей, становятся «точкой преткновения», не дают дальше развиваться, создают эффект «хождения по кругу».

К примеру, компания красного уровня (власть лидера), где доминирующая роль лидера начинает тормозит рост из-за того, что все ждут указаний от лидера, нет четких зон ответственности, задачи решаются ситуативно и всегда есть ощущение хаоса. Появляется необходимость в систематизации процессов, что происходит на следующем синем уровне (система и правила). Когда компания уже достигает высокого уровня систематизации и регламентации, появляется проблема в излишней бюрократизации и затягивании принятия решения из-за долгих согласований, что мешает внедрять инновации и масштабироваться дальше, что говорит о необходимости трансформации на оранжевый уровень развития (стратегия и инновации).

Кризис — сигнал, что компания исчерпала потенциал текущего уровня и готова к скачку. Без кризиса нет развития. Каждый новый уровень открывает новые возможности, сохраняя в себе основы предыдущих стадий развития. Лидер на каждом уровни спиральной динамики приобретает новые инструменты, навыки и проходит эволюцию ценностей от выживания до обретения смыслов.

Команда от разрозненной приходит к таким формам управления как: самоуправление, социократия, холакратия, где каждый может принимать решения и вносить значительный вклад в развитие компании, а самое главное реализовывать свой потенциал.

От «войны всех против всех» к «работе как игре, где каждый в ней творец».

Найдите код своего бизнеса и команды, научитесь диагностировать причины проблем и создайте свой план перехода из точки «А» в точку «Б».

Можно принять кризис как норму, проанализировать: «Какие ценности нас ограничивают? Какие инструменты устарели?» и создать более сильную команду и систему управления, а можно бороться с «ветренными мельницами».

«Спиральная динамика — это не теория, а инструкция по эволюции бизнеса. Кризисы в ней — точки сборки нового будущего» (Дон Бек, соавтор теории ).

Диагностика компании по спиральной динамике, занимающейся производством бытовой химии, помогла компании определить свой этап развития, основные симптомы были:

• «тушение пожаров» собственником,
• сотрудники ждали указаний сверху и сами не могли ничего решить,
• отсутствовало четкое понимание кто за что отвечает,
• компания находилась в постоянной операционной деятельности, не могла выйти на новый масштаб,
• планы регулярно не выполнялись.

В итоге после диагностики был разработан план внедрения изменений с учетом особенностей компании:

• создали четкую структуру и прописали роли, появилась прозрачность,
• прописали «живые» регламенты,
• собственник начал делегировать и вышел частично из операционки,
• персонал стал болеет инициативным и повысилась вовлеченность.

После 1 года внедрения изменений компания стала производить 10 новых наименований товара, штат расширился с 20 до 50 человек, появилась понятная система KPI.

Для HR-специалистов методология спиральной динамики помогает создать диагностический опросник для набора персонала, соответствующего ценностям компании, на этапе приема, что снижает процент ошибки рекрутмента.

Методология позволяет понять мотивацию отдельного сотрудника и создать эффективный ИПР, а также понять факторы, тормозящие развитие персонала и компании, и трансформировать корпоративную культуру, исходя из уровня развития компании.

Как результат – снижение текучки, повышение вовлеченности, сокращение сроков адаптации. HR-специалист выходит из роли администратора в компании, а становится стратегом.